组织变革靠什么推动？
　　没有人怀疑“员工是竞争优势的来源”这句话，可如何释放员工的潜力、提升员工的绩效呢？我认为：只有差异化绩效管理方法才能使企业员工素质不断提高，也就是用绩效管理推动组织变革。而要做到这一点，就要抓住三个重点：组织变革是目的、绩效管理是手段、两者的连结则是关键。
　　西方在谈到组织变革时，常先问：“在运营困难时改变？还是在运营顺利时改变？”这个问题在中国已经不是特别重要了，随着中国经济的蓬勃发展与快速成长，很多企业都抓紧机会，期望能搭上世界级企业的列车，面对二次创业的大环境趋势，不管运营状况如何，变革俨然是通往成功的路。
　　对外的快速扩充，给公司内部管理带来了巨大的压力：多业务单元之间的协调与沟通、如何平衡业务利润与长期目标、决策速度与效率对变化的因应。除此之外，还涉及到领导力的问题，如：如何培养兼备领导与管理经验的人才；如何健全绩效评估和职业发展制度；如何有效地沟通反馈等。
　　事实上，企业感到压力的同时，也是企业成长的机会。企业的发展战略，必须有与之匹配的目标管理，把企业目标与个人目标尽可能对齐，使公司战略得以具体执行，让公司上下“同心同德”，在协作中发挥每个人的

力量。
　　在中国，考核为何这样难？
　　在我的课堂上，我曾列了6个人力资源的关键，请同学比较其重要性，最后得到的结果依次为：一、绩效评估，二、人职配备，三、外部招聘，四、内部培养，五、人才留聘，六、继任接班。领导们了解绩效管理是影响人的行为的重要因素，因此，将绩效评估与人职配备列为最重要的两项。
　　绩效管理是企业在实际运营中的一个老大难问题，很多企业要么缺乏有效的绩效管理，要么就是形式化的绩效管理。考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬挂钩等。
　　之所以如此，原因有两个：第一，考评重视打分数，分数打完后就了结了，没有再进一步去运用这个结果，第二，中国人习惯中庸之道，对于绩效好坏的区分，没有差异化，一来得顾着人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工。
　　如何差异化？
　　因此，绩效管理的目的应该放在：推动全体员工的素质提高，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展。随着企业规模的不断扩大，只有通过绩效考评的差异化，才能使企业员工素质不断提高。
　　我认为：具体的差异化绩效管理方法，是把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，

再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们：考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点，对绩效管理的成败有关键性的影响。
　　对于绩效不佳的员工，中国企业可能不适合采用西方的做法——马上要求员工离职，而要情、理、法同时兼顾，建立制度的威信，并让员工心服口服。比较恰当的做法是：安排好他们的培训并找到适合他们的岗位（转职或降职均可），给予一定的时间。
　　需要注意的一点是：做绩效管理一般在几年后才能看到明显绩效，并且是逐年提高的，所以除了持之以恒外，还要统一高层的认识，这样才能彻头彻尾地执行到位。
　　（本文作者系长江商学院客座教授，香港科技大学访问学者。）