笔者常用“新陈代谢”这个词表达对经销商进行品类管理的支持，不定期更新经营产品的品类、品牌、品项对于经销商经营质量的提高非常必要。

然而，通过对经销商品类管理行为的案例研究，我们却发现了一些不适合现代商业渠道发展需求的经营理念真实地存在着，而正是因为这些错误思想的存在导致了不少经销商布局新品的失败。笔者把它们的具体表现罗列出来，并逐一进行分析，以期诸位经销商戒勉。

一、对静态利润期望估值过高

自古以来的商业经营行为都是竞争性和动态性的，这是行业本质特征决定的。现代商业日趋激烈的竞争，促使各类商业角色之间的经营行为的博弈色彩愈加浓郁，静态的利润期望如同镜中花，水中月。

新品能否承载超越原来产品的利润期望要打个大大的疑问。

首先，行业的平均利润率将会做出决定性影响。渠道上下游以及竞争同行不可能不作出反应的。信息传递如此便捷迅速的现今，能够让多少秘密持续守成？新品制造商描述出来的高利润空间如同“皇帝的新衣”幼稚可笑，如果信以为真，那就更加可笑、更加可怜！

其次，消费者或客户为所谓的新品的购买意愿是否如供应者想象得那般强烈？这不是短缺经济时代，制造的新品很有可能就是堆积垃圾。利润却只有在交易成功后产生，这是颠扑不破的商道。

最后，对利润、销量、流转频次、利润率之间的关系需要重新认识。销量大会负面影响利润率，但如果流转频次能够加速，利润总额未必下降，而且投入产出比更高。在没有产生销量之前，利润空间大小的影响几乎微乎其微。

总之，商业经营中没有绝对固定的利润，一厢情愿的固守只会伤人害己。

二、品类越少越好，越精越好的短视

新品招商屡设骗局和营销手段的逐渐同质化，让经销商群体由当初争上新品的集体狂躁转变为守成之下的恐怖沉默。

与其说现在经销商变得理智、谨慎，不如说他们更像是受挫之后的机会主义者――胆小、卑怯。从一个极端到另一个极端，就是思想不成熟的表现。

笔者在本刊第七期中曾撰文提醒经销商注意渠道壁垒的沙质化，并不是反对经销商放弃建立垄断地位。引进新品恰好能够帮助经销商巩固局部优势。

笔者05年底辅导一家经销商制定未来的经营策略时，提出行业品牌区域垄断，即规划出消费市场成长性稳定的品类行业，力争将该目标行业前五强企业在当地的经销代理资格垄断。

当时，该经销商老板曾质疑：会不会出现品项重复？会不会浪费有效资源？

笔者如此回答：你所要考虑的是行业五强需要什么条件才能与你合作。重复不重复一点都不重要，因为一般行业最强的几个企业总会找到经销商的，界时重复的只会是经销商，你为了占有市场的代价会更大。你是愿意看几个企业为了自身发展在你控制的内部互相努力，还是愿意见到你需要直接上阵与他们各自的经销商角力？这是做裁判和当球员的定位问题。

面对终端胁持消费者恐吓供应商，笔者提出的应对之道就是垄断行业内强势品牌威胁终端。

另外，我们所知道的终端卖场一边在封杀清退产品，一边又不断引进更新品项，这难道不是一种启发吗？

引进新品多寡不是关键，新品引进方向和策略是否明确才是根本。因噎废食的短视曾经给广大经销商群体造成的痛苦还少吗？

三、搭台的到底要不要唱戏？

一个普遍而又奇怪的现象愈演愈烈，经销商沦为资金和仓储平台的辅助角色，制造商们对市场销售开始大包大揽。经销商的销售或渠道管理能力退化殆尽，尤其在新品上马时表现更甚。

在一次经销商培训课间，有经销商称他不像其他经销商那般累，各个厂方业务人员直接负责管理各自品牌的销售运作，他除了出钱之外，什么事都不用操心。

笔者说，你在各个厂方那里还有什么话语权？回去对仓库里的垃圾新品盘点一下，看看你的那些合作伙伴塞了多少库存。假若有一天，这些大厂家把你换了，你还懂不懂如何重新运作新品牌？

内地市场容量之大，地区发展程度差异之巨，使得巨量的经销商轻易就能够生存下来，然而有能力的经销商屈指可数。

笔者现在正采用的一个检视经销商的运营质量的标准，简单地描述就是多长时间内把几个新品项成功地分销到多少个下游客户。这套标准在商品大流通时代是缺乏客观性的，但在现代终端渠道全面崛起的背景下，越来越具可操作性。

呼应上一节，不懂得球如何玩的，想当裁判肯定是想也不要想。

四、资源有限论

经销商可利用的资源较制造商和零售商的是相对短少的，误导经销商们在上马新品上处于被动状态。要么是强势制造商逼着上新品，要么是遭上一家制造商抛弃不得不上马替代品项。

“资源少是不是就不能主动上新品？

当初经销第一个产品时资源是不是比现在还少？

上一个新品到底需要占用多少资源？

用于现有产品的资源能不能为上新品做拆借？”

这是一组笔者回应经销商上马新品资源有限论的追问。中国营销实践中有许多论点是经不起仔细推敲的，论据往往前后矛盾。

品类管理的实施被零售商描述为“有限空间，无限价值”的精细化控制过程，如果把品类管理引入经销商经营上来，那么会不会成为经销商的“有限资源，无限产品”呢？

其实资源无论是对商业的哪一方来说都是有限的，竞争优劣完全体现在对有效资源的充分利用的能力上。

五、品牌路径依赖症

没有特别准确的数值论据，但从笔者过往的经验来判断，“品牌依赖”恐怕经销商上新品最隐性的弊病。大多数经销商在每年的新品选择上主动或被动地倾向于现有品牌上，并理所当然地把此作为甄别新品上马选择的主要路径。

众所周知的事实，一个优秀的企业所有的品牌不可能都一样优秀，一个优秀品牌旗下的产品绝不可能全都是畅销品，更何况是前途未卜的新品。

笔者建议经销商在选择新品时，从普通消费者的角度审视新品本身，在接受高性价比的基础上再去考虑该新品的品牌和企业背书。若是从相反的方向做，只会成为某些企业新品的试销对象，而错过一些代表未来的潜力产品。

别把自己逼到墙角，多些角度观察，多维空间考量是笔者对经销商上新品这个重要经营活动的忠告。应时而变、应势而变、应需而变的务实求新的经营态度必须保持，只有这样才能使自己的事业发展顺利进行。